¿Cuáles son los hábitos que debe tener una empresa o startup?

Cuando una empresa está funcionando bien, nadie suele saber por qué. Se ve exactamente igual que todas las demás empresas de la superficie: las mismas políticas de recursos humanos, gerentes de proyectos, equipos y valores, pero algo es diferente.

Un ejecutivo proactivo está desarrollando hábitos invisibles, específicos.

Este trabajo se hace notable cuando un alto directivo deja la empresa. Todo se desmorona. La gente se da cuenta de que esa persona era muy buena en su trabajo.

Pero este es un lugar riesgoso para estar. Las empresas son más poderosas cuando los hábitos positivos de una persona se arraigan en la cultura. Ahí es cuando una empresa realmente va de buena a buena.

Pero es difícil construir estos hábitos. A una persona muy trabajadora le cuesta notar hábitos efectivos e incorporarlos a la cultura.

Si desea ser esa persona para su empresa, comience con estos cuatro hábitos:

1. Pregunta Operaciones Suaves

Si le pregunta a la gente cómo resolver problemas, notará que no tienen ningún problema en saltar sobre sí mismos para dar sugerencias. Pero si les preguntas cómo mejorar algo que ya va bien, obtendrás miradas en blanco.

Cada capacidad está en un temporizador, contando a la irrelevancia. Las empresas exitosas no descansan en sus laureles cuando las cosas van bien. Siguen pensando en nuevas ideas y conceptos. Porque cuando las circunstancias cambian, se adaptan a la situación. No están atrapados en la complacencia.

2. Abordar los problemas de la gente

Las empresas tienden a moverse lentamente en temas de personas en el lugar de trabajo. Está en la naturaleza humana. Cuanto más nos preocupamos por las personas con las que trabajamos, más difícil será enfrentar los problemas del personal.

Durante las evaluaciones anuales, pregunte a la gente qué errores cometieron (o qué cometió la empresa) durante el año. Las respuestas casi siempre se reducen a no moverse lo suficientemente rápido en los problemas de las personas, desde la necesidad de cumplir una función rápidamente hasta abordar un problema de rendimiento.

Eso es porque estos problemas a menudo se desvían. En lugar de llamarlo como es, lo etiquetamos como un problema técnico. Damos a las personas el beneficio de la duda. Pero las buenas empresas identifican los problemas de las personas y las abordan de frente.

3. Realizar post mortem en todo el sistema

La experiencia puede ser el mejor maestro, pero no te enseñará nada si no lo abordas conscientemente. Debe ser plenamente consciente de todos los aspectos de una situación y analizarla en el nivel correcto.

En Morphic, ocasionalmente perdemos un candidato que realmente queremos. Y hay tres maneras de pensar por qué sucede esto:

Una perspectiva es el nivel de “pista”. Es fácil enfocarse en por qué esa persona específica decidió no trabajar con nosotros.

Otro es el nivel de 10,000 pies. Esta es una evaluación más completa sobre qué tan bien está funcionando su proceso general.

Luego, está el nivel de 30,000 pies en todo el sistema. En lugar de solo pensar en lo que sucedió con un candidato, esta vista le permite reflexionar sobre los beneficios a largo plazo que hacen que su empresa sea deseable en primer lugar. Aquí es donde deberías estar gastando más tiempo.

Cuando las empresas se toman el tiempo para realizar autopsias adecuadas en los niveles correctos, tienen la oportunidad de encontrar y solucionar problemas sistémicos inmediatos.

4. Sustituir la confianza por el tiempo

Cuanto más confíen sus empleados en usted, menos tiempo pasará en actividades no relacionadas con la gestión exitosa de su empresa.

Aquí hay un ejemplo:

Cada año, mi equipo realiza un control de mercado de los salarios de los empleados para asegurarse de que estén en línea con la industria. En un momento dado, la gente pidió ver los datos. Nosotros dijimos que no.

No porque no queremos que la gente acceda a él, sino porque los datos no son perfectos. Ciertas áreas no tienen tantos datos como quisiéramos. Nuestro vicepresidente de finanzas hace lo mejor que puede con los recursos que tiene. Si la gente pide constantemente los datos y debate su análisis, se verá abrumado.

Los empleados tenían que confiar en nosotros. Y esto solo funciona si has construido un lugar de trabajo donde la gente pueda confiar en ti. Sin confianza, la gente hace demandas.

Es por eso que las grandes empresas construyen confianza en la cultura de la empresa. Porque funcionan mejor cuando todos tienen la misma mentalidad y hábitos invisibles. Puede tomar una planificación pesada y una persona proactiva comenzar esto, pero todos deben adoptar los hábitos para mantener a la empresa en la dirección correcta.

Un sentido de urgencia.

Usted sabe que está demorando constantemente el inicio de los trabajos en proyectos que no se vencen en meses, pero cuando su jefe lanza un conjunto de tareas exigentes en su escritorio y le pide que las termine en una hora, ¿de alguna manera todo termina? Eso es debido a un concepto conocido como la ley de Parkinson. Nuestra capacidad productiva es altamente elástica. Eso significa que podemos ser mucho más productivos cuando nos enfrentamos con un sentido de urgencia. Los trabajadores altamente productivos poseen la capacidad de conjurar que “¡AHHH esto debe hacerse de inmediato!” sentirse repetidamente a lo largo del día, lo que les permite superar a sus compañeros más pausados.

Las empresas inteligentes saben cómo crear este sentido de urgencia entre sus empleados. En un inicio, esto a menudo está implícito en la forma de avances de competidores, inversores impacientes y la promesa de alza financiera a través del capital. En compañías más grandes con una posición dominante en el mercado (es decir, muchas Fortune 500) esto puede ser mucho más difícil de lograr. Las zanahorias monetarias (por ejemplo, comisiones y bonificaciones) pueden ayudar, pero las recompensas trimestrales o anuales no hacen un gran trabajo de promoción de la urgencia de manera uniforme durante los 12 meses del año. En algunas compañías grandes, la urgencia ni siquiera es recompensada en absoluto, esta es una de las razones por las que la mayoría de las grandes empresas sucumben a los recién llegados. Recompensar a los empleados productivos con movilidad profesional y mayor acceso a los ejecutivos son dos estrategias que pueden funcionar en organizaciones más grandes.

Desde la perspectiva del trabajador, si no posee inherentemente esta habilidad, tiene que trabajar en ello. Eso significa pensar críticamente acerca de sus hábitos de trabajo (¿Qué causa los retrasos en mi día? ¿Qué me distrae? ¿Qué me saca la intensidad?), Y encontrar formas cada vez más efectivas de invocar ese estado de “urgencia”. La fuerza de voluntad es un músculo (vea este enlace: Parte II de la fuerza de voluntad: cómo se reduce su fuerza de voluntad) y debe esperar que esto sea un proceso que requiere mucha mano de obra.

Agravada a lo largo de toda una carrera, la diferencia en el rendimiento entre los trabajadores más urgentes y sus compañeros es asombrosa. Puede marcar la diferencia entre una carrera mediocre y una legendaria. Agregado entre la colección de empleados en una startup, puede significar la diferencia entre la quiebra y la OPI.

Compruebe la cuenta bancaria.

Todos los días, sin falta. Inicie sesión en su banca por Internet y tenga una idea mental de dónde se encuentra la posición de efectivo de la empresa, qué deudas vencen y qué facturas se van a pagar.

Si te quedas sin efectivo, mueres: no mueras.