¿Cuáles son algunas de las mejores estrategias utilizadas por las empresas?

¿Qué pasa si una empresa logra terminar cualquier competencia en un campo determinado.

¿Sería esa la mejor estrategia de negocios?

Suena como un sueño hecho realidad para cualquier empresa, ¿no es así?

Bueno, esta compañía realmente lo hizo.

Luxottica

Luxottica Group es una empresa italiana y la compañía de gafas más grande del mundo.

Luxottica tiene el monopolio de las gafas de sol en todo el mundo.

Ellos controlan el 80% del mercado. Han adquirido y ahora poseen muchas marcas de gafas de sol, producen para otras marcas y son propietarias de distribución minorista. Sus marcas más conocidas son Ray-Ban, Vogue, Prada, Dolce and Gabbana, Persol y Oakley . Luxottica también fabrica gafas de sol y marcos de prescripción para muchas marcas de diseñadores.

Cuando usted va a una tienda y recoge los anteojos de una marca, tiene una probabilidad del 80–90% de que Luxottica sea la propietaria.

Ventajas de esta estrategia –

  1. Pueden cobrar cualquier cosa por las gafas y ya lo están haciendo (sobrevalorar). Los productos que valen 50 dólares se venden por 300 dólares. En definitiva, regulan el precio en Sunglasses Market.
  2. Quedan muy pocas competiciones. Los de izquierda también están siendo ahogados por luxottica. Ejemplo : Luxottica es propietaria de muchas tiendas minoristas y, para XYZ, el competidor desea aumentar su venta, tienen que colocar sus productos en estas tiendas junto con marcas de Luxottica como rayban, etc., y al hacerlo, para vender más que las marcas de Luxottica, no pueden reducir los precios. de su marca, porque Luxottica no los permitirá, porque son dueños de la tienda.
  3. Le dan al cliente una ilusión de elección. A la gente le gusta probar diferentes marcas, diferentes estilos. Bueno, Luxottica les está dando la opción, pero cualquiera sea la marca que elijas, terminas eligiendo Luxottica.

Aquí hay uno:

Mi suscripción de WIRED termina en noviembre de 2017; y me preguntaron si quiero renovarlo. Tengo más suscripciones a revistas de las que puedo leer; Y menos tiempo del que desearía poder.

Entonces, responda: No, no quiero renovarlo.

Fui a la página de atención al cliente y presioné el botón “CANCELAR MI SUSCRIPCIÓN”.

Entonces, idealmente, mi suscripción hubiera sido suspendida. ¿Derecha?

Esto es lo que pasó:


Bien. Entonces, hay algún error; Puede ser con el sitio web en el momento en que lo intenté. ¿Correcto? Lo intenté de nuevo al día siguiente; Bueno, no arreglaron el sitio web.

No hay problema. Lo intentaría algún otro día.

Intenté cancelar de nuevo; después de un par de meses. Mismo error.


Entonces, mi pregunta es: ¿No arreglaron el sitio web? No puedo ser el único que hubiera enfrentado el problema en todos los lectores de WIRED. Estoy bastante seguro de que, si hubiera sido un problema en el sitio web, WIRED habría recibido llamadas de quejas antes.

¿No repararon a propósito el sitio web?


¿Qué hice para cancelar mi suscripción?

Nada.

Tuve la pereza de no llamar a la atención al cliente en el momento de cancelarla. Y tal vez lo olvidaría para el próximo noviembre; ¡Y se renovará con mi propia tarjeta de crédito!


Yo sospecharía (pero no probaría) que WIRED diseñó esta cosa. Si pueden obtener incluso 1 persona para continuar su suscripción simplemente porque no pudieron acceder al sitio web; simplemente se olvida; o lo suficientemente perezoso para no llamar, se consideraría que su plan estaba funcionando.


También he visto que esto sucede mucho con las opciones de UNSUBSCRIBE EMAILS. Mucho tiempo, cuando quiero darme de baja de algunas empresas de trabajo u otras, me llevan a una página donde dice: ‘El sitio web está en mantenimiento; por favor intente de nuevo más tarde ‘.

Y eso después, nunca vendría.

La mejor estrategia que he visto ha sido informada de alguna manera por las respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es nuestra cuota de mercado actual?
  • Comportamiento del usuario: ¿qué tecnologías están utilizando los usuarios para consumir nuestro producto y dónde está esta tendencia?
  • ¿Quiénes son los jugadores en el espacio, quiénes son nuestros competidores directos e indirectos?
  • ¿Cuál es la participación de mercado de nuestros competidores directos y cuál es su crecimiento año tras año?
  • ¿Qué está pasando en el paisaje? ¿Qué tan grande es el mercado y qué tan rápido está creciendo?
  • ¿Cuál es nuestra participación de mercado y cómo estamos creciendo en relación con el mercado?
  • ¿Qué están haciendo, en términos generales, nuestros competidores que se coordinan con su crecimiento?
  • ¿Quiénes son los nuevos jugadores a los que hay que mirar y qué hacen para darles una ventaja?
  • ¿Qué podemos aprender de nuestros competidores?
  • ¿Cuáles son las tendencias más amplias de la industria (cosas que posiblemente estén recortando márgenes, aumentando los costos de adquisición de usuarios) que podrían afectarnos? ¿Cuáles son las implicaciones, tendencias, oportunidades y amenazas que existen?
  • ¿En qué oportunidades necesitamos hacer doble clic para pensar?
  • ¿Cuáles son algunas ideas, primero basadas en nuestras capacidades actuales y oportunidades de mercado, que sabemos cómo involucrarnos? ¿Cuáles son algunas ideas que no sabemos cómo hacer, porque no tenemos los recursos para hacerlo? Si la idea es convincente, ¿qué podemos hacer para obtener esos recursos?

Al desarrollar una estrategia de producto, comenzaría por comprender el paisaje y el ecosistema, y ​​luego profundizaría en una serie de preguntas. Si comienza con tanta información, tendrá muchas municiones para comenzar a hacer una lluvia de ideas y eliminar ideas de una forma informada

Esto es solo para risas ..
🙂